Gestão de Alta Performance: O Guia Definitivo do Framework de Andrew S. Grove para Multiplicar Resultados

Andrew S. Grove, lendário CEO da Intel, escreveu ‘Gestão de Alta Performance’ (High Output Management) não como um livro de teoria, mas como um manual de operações para líderes. Se você quer transformar sua equipe em uma máquina de resultados, este framework é o seu ponto de partida. Neste guia, destrinchamos o livro em pilares, táticas e um plano de ação prático.

A Tese Central de Andrew S. Grove

A tese central do livro é radicalmente simples e poderosa: O resultado (ou output) de um gestor é o resultado da sua equipe e de todos que estão sob sua supervisão ou influência.

Grove defende que a gestão não é uma arte misteriosa, mas uma profissão que pode ser otimizada com disciplina e método. Ele propõe que os gestores abandonem a visão de que seu trabalho é composto por “atividades” e passem a pensar em termos de “produção”.

O Framework em um Guardanapo

Imagine que a sua equipe é uma “fábrica”.

• Entradas (Inputs): Seu tempo, suas informações, suas decisões, o trabalho bruto da equipe.
• A Fábrica (Black Box): Sua equipe e sua área de influência. É aqui que o trabalho acontece.
• Saídas (Outputs): Relatórios concluídos, produtos entregues, clientes satisfeitos, metas batidas. Este é o resultado que importa.

O seu papel como gestor não é apenas trabalhar dentro da fábrica, mas sim otimizar o funcionamento dela para maximizar as saídas. Para isso, você usa a principal ferramenta que tem: a Alavancagem.

Os Pilares do Framework “Gestão de Alta Performance”

Podemos dividir o framework de Grove em 3 pilares fundamentais:

Pilar 1: A Mentalidade de Produção (A Fábrica de Café da Manhã)

Conceito: Trate o trabalho gerencial e o trabalho de conhecimento como uma linha de produção. Você deve entender quais são suas “matérias-primas” (informações, solicitações), seu processo (reuniões, decisões, orientações) e seu “produto final” (o resultado da sua equipe).

Aplicação: Isso exige a criação de indicadores para medir o que importa (qualidade, volume, prazo), identificar gargalos e garantir a qualidade do resultado antes que ele chegue ao “cliente final”.

Pilar 2: Alavancagem Gerencial

Conceito: A produtividade de um gestor depende de sua capacidade de escolher as atividades que geram o maior impacto no resultado da equipe. Algumas poucas ações (uma decisão bem-feita, uma orientação clara, um treinamento eficaz) podem multiplicar o resultado de dezenas de pessoas.

Aplicação: O gestor deve focar seu tempo em atividades de alta alavancagem, como: coletar e disseminar informações cruciais, tomar decisões importantes, dar “empurrõezinhos” (nudges), e ser um exemplo de comportamento. Ferramentas como as reuniões one-on-one e as avaliações de desempenho são vistas como atividades de altíssima alavancagem.

Pilar 3: A Gestão é um Esporte Coletivo (O Gestor como Técnico)

Conceito: Uma equipe só atinge a alta performance se cada membro estiver motivado a dar o seu melhor. O papel do gestor é criar um ambiente que promova o máximo desempenho, assim como um técnico faz com seus atletas.

Aplicação: Isso se resume a duas ações principais: treinar e motivar. Grove enfatiza que a principal razão para alguém não executar uma tarefa é porque não sabe (falta de treino) ou não quer (falta de motivação). O gestor deve diagnosticar e atuar nessas duas frentes constantemente.

CONSOLIDANDO A FASE 1:

O framework de Grove nos convida a ver a gestão através de uma lente de produção, onde o objetivo é maximizar o resultado da equipe por meio de atividades de alta alavancagem, atuando como um técnico que treina e motiva seus “jogadores” para a performance máxima.

Os 4 “Game Changers” de “Gestão de Alta Performance”

1. A Reunião One-on-One (1:1)

Esta não é uma simples reunião de status. Grove a posiciona como a ferramenta mais importante do gestor para alavancagem individual. É uma reunião regular (semanal ou quinzenal), de 30 a 60 minutos, que pertence ao liderado. Ele define a pauta.

Por que é tão poderoso?

• Prevenção de Problemas: É o canal mais eficaz para descobrir pequenos problemas, dúvidas e frustrações antes que se tornem crises. É a “inspeção em processo” para o bem-estar e o alinhamento da sua equipe.
• Construção de Confiança: Ao dar ao liderado controle sobre a pauta e ouvir ativamente, você constrói uma base de confiança e segurança psicológica que nenhuma outra atividade proporciona.
• Alavancagem de Coaching: É o fórum ideal para o ensino e o coaching contextual. Você não dá um treinamento genérico; você ajuda a resolver os desafios reais que a pessoa está enfrentando agora, transferindo sua experiência de forma cirúrgica.

2. OKR (Objectives and Key Results)

Este é o sistema que Grove criou e que hoje domina o mundo da tecnologia. Ele responde a duas perguntas fundamentais: 1. Aonde eu quero ir? (O Objetivo) e 2. Como saberei que estou chegando lá? (Os Resultados-Chave).

Por que é tão poderoso?

• Clareza e Foco: Força a uma clareza brutal sobre o que é realmente importante. Ao limitar o número de objetivos, ele funciona como um “não” para todas as outras distrações.
• Alinhamento sem Microgestão: Ele alinha a organização em torno de metas comuns, mas dá autonomia às equipes para definirem como atingirão os resultados. O gestor define o “o quê”, e a equipe tem liberdade no “como”.
• Transforma Esforço em Resultado: Muda a mentalidade de “estar ocupado” (atividades) para “gerar impacto” (resultados mensuráveis). Os Key Results devem ser métricas que comprovem o avanço, não uma lista de tarefas.

3. A Maturidade Aplicável à Tarefa (TRM – Task-Relevant Maturity)

Esta é a mudança de mentalidade mais crucial para um gestor. Grove argumenta que não existe um “melhor” estilo de gestão. O estilo correto depende do nível de maturidade do liderado em relação à tarefa específica que ele está executando. A TRM pode ser baixa, média ou alta.

Por que é tão poderoso?

• É um Diagnóstico Preciso: Oferece um framework para decidir como intervir. Com TRM baixa, o gestor deve ser diretivo (“o quê, quando, como”). Com TRM alta, o gestor apenas monitora e define objetivos. Isso elimina a microgestão de seniores e a delegação irresponsável para juniores.
• Acelera o Desenvolvimento: Ao ajustar o estilo, você dá o suporte exato que a pessoa precisa para crescer. Você oferece estrutura quando ela está perdida e autonomia quando ela está pronta, acelerando sua curva de aprendizado.
• Aumenta a Eficácia do Gestor: Libera o tempo do gestor. Em vez de tratar todos da mesma forma, você investe seu tempo de forma mais intensa onde a TRM é baixa e monitora de forma mais leve onde ela é alta, otimizando seu próprio foco.

4. A Avaliação de Desempenho como a Atividade de Maior Alavancagem

A maioria dos gestores odeia avaliações de desempenho. Grove as defende como a ferramenta mais poderosa de feedback que um gestor possui, com o único objetivo de melhorar a performance futura do liderado.

Por que é tão poderoso?

• Força a Reflexão Profunda: Obriga o gestor a parar e analisar de forma estruturada o desempenho de um liderado, identificar os pontos mais importantes e articular uma mensagem clara. Sem esse ritual, o feedback tende a ser superficial e reativo.
• Sinaliza o que é Valorizado: A forma como você avalia e as mensagens que você transmite comunicam para toda a organização o que a liderança realmente valoriza: é o esforço ou o resultado? É a colaboração ou o brilho individual?
• Define a Realidade: Para o liderado, a avaliação é o momento mais claro de “onde eu estou”. Entregar uma avaliação honesta, mesmo que difícil, é uma das maiores responsabilidades do gestor. Evitar o confronto por meio de uma avaliação vaga é uma falha grave de liderança com impacto de longo prazo.

CONSOLIDANDO A FASE 2:

Estes quatro “game changers” são os atalhos. São rotinas e mentalidades que, se implementadas com disciplina, atacam diretamente os pontos de maior alavancagem de um gestor: a comunicação individual (1:1), o alinhamento do time (OKR), a eficácia da delegação (TRM) e a melhoria da performance (Avaliação de Desempenho).

A Filosofia Subjacente e as Verdades Inconvenientes

1. A Verdade da Responsabilidade Radical: O Output é a Única Métrica que Importa.

O que ele não diz explicitamente: Grove tem uma crença quase darwinista sobre o ambiente de negócios. Para ele, o mercado é implacável e não se importa com seu esforço, suas boas intenções ou quão ocupado você parece. Ele só recompensa o resultado. Essa mentalidade deve ser internalizada por cada gestor.

Como isso governa as táticas: É por isso que os OKRs não são uma lista de tarefas, mas sim de “resultados-chave” mensuráveis. É por isso que a Avaliação de Desempenho não pode ser sobre “potencial”, mas sobre performance entregue. Ele força a objetividade sobre a subjetividade sempre que possível.

A Verdade Inconveniente a Aceitar: “Tentar duro” não é uma defesa válida para a falta de resultados. Sentir-se sobrecarregado não é um sinal de importância, mas sim um sintoma de baixa alavancagem ou falta de foco. O gestor é 100% responsável pelo output da sua equipe, sem desculpas.

2. A Gestão Não é Magia, é Trabalho Duro: Disciplina Profissional Acima do Carisma Pessoal.

O que ele não diz explicitamente: Grove, um engenheiro de formação, via a gestão como uma disciplina técnica. Ele não acredita no “líder nato” carismático que inspira pelo discurso. Ele acredita no gestor disciplinado que constrói um sistema robusto onde pessoas competentes podem prosperar. O trabalho do gestor é projetar e operar essa “fábrica” de resultados.

Como isso governa as táticas: A insistência em rotinas como as reuniões 1:1 agendadas, a preparação para avaliações de desempenho e o monitoramento constante de indicadores vem dessa crença. São rituais que forçam a disciplina e transformam a gestão em um processo proativo, não reativo.

A Verdade Inconveniente a Aceitar: Ser um bom gestor é menos sobre ser inspirador e mais sobre ser incansavelmente consistente. A excelência gerencial está na execução disciplinada de rotinas aparentemente chatas (como checar o progresso e dar feedback claro), não em atos heróicos de liderança.

3. O Gestor Trabalha para a Equipe, e Não o Contrário: O Ego a Serviço da Alavancagem.

O que ele não diz explicitamente: A definição de que “o output do gestor é o output da equipe” subverte a hierarquia tradicional. O gestor não é o “chefe” que a equipe serve. A equipe é a unidade produtiva, e o gestor é um recurso de altíssima alavancagem que existe para fazê-la funcionar melhor.

Como isso governa as táticas: É por isso que na reunião 1:1 a pauta é do liderado, não sua. É por isso que na Maturidade Aplicável à Tarefa (TRM), é o gestor quem deve adaptar seu estilo, e não o contrário. O seu tempo e a sua energia devem ser investidos onde geram o maior retorno para a equipe.

A Verdade Inconveniente a Aceitar: Seu sucesso pessoal é um subproduto do sucesso da sua equipe. Se você precisa escolher entre fazer uma tarefa sozinho (e garantir que saia perfeita) ou delegar (e arriscar um erro, mas desenvolver alguém), a segunda opção é frequentemente a de maior alavancagem, mesmo que machuque seu ego ou crie mais trabalho de supervisão a curto prazo.

4. O Conflito Não é um Problema, é um Processo: A Busca pela Melhor Decisão Acima da Busca pela Harmonia.

O que ele não diz explicitamente: Grove acredita que a harmonia e o consenso são perigosos. Eles levam à mediocridade e ao groupthink. Ele acredita que as melhores ideias nascem do debate rigoroso e do confronto de pontos de vista, um processo que ele chama de “confronto construtivo”.

Como isso governa as táticas: Seu modelo de tomada de decisão exige uma fase de debate aberto e irrestrito, onde a hierarquia é deixada de lado, seguida por uma fase de comprometimento total com a decisão final, mesmo que você discorde dela. As avaliações de desempenho também se baseiam nisso: a conversa difícil, mas honesta, é mais valiosa do que o elogio vago.

A Verdade Inconveniente a Aceitar: Seu trabalho como gestor não é fazer todos felizes ou evitar conflitos. É extrair o melhor raciocínio de todas as partes, forçar o debate sobre questões difíceis e garantir que a melhor decisão seja tomada e implementada, mesmo que isso gere desconforto temporário.

CONSOLIDANDO A FASE 3:

A filosofia de Grove é pragmática e exigente. Ela se baseia em uma responsabilidade radical pelos resultados, em uma disciplina profissional quase técnica, na subordinação do ego do gestor ao sucesso da equipe e na crença de que o debate honesto é o motor do progresso.

O Ponto de Falha Mais Comum: A Falha em Lidar com o Desconforto do Confronto Construtivo

O framework de Grove é um sistema projetado para extrair a verdade e tomar decisões com base nela. O processo de extrair a verdade, especialmente em um ambiente com pessoas, é inerentemente desconfortável. A maioria das pessoas e das culturas organizacionais é programada para evitar o confronto e priorizar a harmonia. O sistema de Grove exige o oposto.

É aqui que a maioria das pessoas desiste, interpreta mal ou erra na execução:

Nas Reuniões One-on-One:

O Erro: A reunião se transforma em uma “conversa de café” ou uma lista de status. O gestor e o liderado evitam os tópicos difíceis: a frustração do liderado com um colega, a preocupação do gestor com a queda de performance, as aspirações de carreira que parecem bloqueadas.

Por que Falha: Desiste-se do propósito real (resolver problemas latentes) em favor do conforto (manter uma relação amigável e superficial). A reunião perde sua alavancagem e vira apenas mais um item no calendário.

Nas Avaliações de Desempenho:

O Erro: Este é o epicentro do fracasso. Para evitar o confronto, o gestor entrega uma avaliação vaga, usando o “sanduíche de feedback” (um elogio, uma crítica suave, outro elogio) que deixa o liderado confuso. A mensagem principal (“Seu desempenho precisa melhorar drasticamente nesta área”) se perde.

Por que Falha: O gestor interpreta mal seu papel. Ele acha que seu trabalho é “entregar a avaliação” sem causar um conflito, quando na verdade seu trabalho é garantir que a mensagem seja recebida e que a performance melhore. Ele otimiza para o seu próprio conforto emocional, não para a eficácia do liderado.

Nos OKRs:

O Erro: A equipe define “Resultados-Chave” que são, na verdade, listas de tarefas ou entregas de projetos. Eles medem o esforço, não o impacto. Por quê? Porque é mais seguro. Comprometer-se com uma métrica de resultado (ex: “aumentar a conversão de leads em 15%”) é arriscado; se você não bater, o fracasso é visível. Comprometer-se com uma tarefa (ex: “lançar a nova campanha de marketing”) é seguro; você pode executá-la perfeitamente e, mesmo assim, não gerar resultado algum.

Por que Falha: A equipe desiste do componente mais poderoso dos OKRs (o foco no resultado) porque tem medo de ser punida pelo fracasso em atingir metas ambiciosas.

O Pré-Requisito que o Autor Não Enfatizou Suficientemente

O pré-requisito fundamental para que o framework de Grove funcione é a Segurança Psicológica.

Este termo, popularizado pela pesquisadora Amy Edmondson, define um ambiente onde os membros da equipe sentem que podem assumir riscos interpessoais. Eles podem falar, discordar, admitir erros e fazer perguntas “bobas” sem medo de punição, humilhação ou retaliação.

Grove construiu a cultura da Intel em torno do “confronto construtivo”, mas ele talvez tenha subestimado o quão raro e frágil é um ambiente com segurança psicológica. Ele o via como um resultado da disciplina profissional, mas para a maioria das organizações, é um pré-requisito que precisa ser construído intencionalmente pelo líder.

Por que o framework de Grove desmorona sem segurança psicológica?

• Debate Livre? Ninguém vai discordar do chefe ou de um colega mais experiente se sentir que isso pode prejudicar sua carreira.
• Admitir o Fracasso (OKRs)? Ninguém vai se comprometer com uma meta ambiciosa se o erro for punido em vez de ser tratado como uma oportunidade de aprendizado.
• Feedback Honesto (1:1s e Avaliações)? Nenhum liderado vai trazer seus problemas reais à tona se achar que será visto como fraco ou incompetente. Nenhum gestor dará feedback direto se a cultura pune a franqueza.

Grove escreveu a partir da perspectiva de um CEO que podia impor essa cultura. A maioria dos gestores precisa cultivá-la.

CONSOLIDANDO A FASE 4:

O sistema de Grove não falha por ser complexo, mas por ser emocionalmente exigente. Seu ponto de ruptura é a aversão humana ao conflito construtivo. O combustível que permite que as pessoas superem essa aversão é a segurança psicológica, um pré-requisito que Grove viveu, mas não articulou com a ênfase que um gestor comum, operando em uma cultura menos ideal, precisa.

Plano de Ação de 30 Dias: Dominando a Reunião One-on-One

Com base em toda a nossa análise, o “game changer” que serve como alicerce para todos os outros é a Reunião One-on-One (1:1). É a rotina que constrói a segurança psicológica, permite a aplicação da Maturidade Aplicável à Tarefa (TRM) e fornece os dados para OKRs e avaliações de desempenho eficazes.

Aqui está o seu plano de ação de 30 dias.

Foco Principal: Instalar o hábito de realizar reuniões 1:1 de alta qualidade, transformando-as na principal ferramenta de alavancagem para os gestores

Métrica de Sucesso ao Final de 30 Dias:

• Quantitativa: 90% das reuniões 1:1 planejadas com seus liderados diretos foram realizadas.
• Qualitativa: Ao final do período, você se sente significativamente mais informado sobre os desafios e o moral da sua equipe do que estava no início.

Semana 1: Preparação e Lançamento (Dias 1-7)

Meta da Semana: Agendar e comunicar o propósito de 100% das suas 1:1s com seus liderados diretos.

Ações Específicas:

• Liste (Dia 1): Faça uma lista de todos os seus liderados diretos.
• Defina a Frequência (Dia 1): Ao lado de cada nome, defina a frequência inicial. Dica de Grove: Use a TRM. Para liderados mais novos ou em novos projetos, agende semanalmente (30-45 min). Para liderados mais experientes e autônomos, quinzenalmente (45-60 min).
• Bloqueie o Tempo (Dia 2): Abra sua agenda e bloqueie imediatamente os horários recorrentes para os próximos 60 dias. Isso sinaliza um compromisso real.
• Comunique o “Porquê” (Dia 3): Envie uma comunicação (e-mail ou conversa) para cada liderado, explicando a nova rotina. Este passo é crucial.

Script Sugerido: “Olá [Nome], quero melhorar a forma como trabalho com você e garantir que você tenha o suporte que precisa. Para isso, vamos começar a ter uma reunião regular, só nossa. Este é o seu tempo. A pauta é sua, para falarmos sobre o que for mais importante para você: seus projetos, seus desafios, sua carreira, ou qualquer obstáculo que esteja enfrentando. Minha função será ouvir e ajudar a remover barreiras. Marquei nossa primeira conversa para [Data/Hora].”

• Execute a Primeira Rodada (Dias 4-7): Conduza as primeiras reuniões com um único objetivo: ouvir. Deixe que eles falem.

Semana 2: A Arte de Ouvir (Dias 8-14)

Meta da Semana: Garantir que o liderado fale pelo menos 80% do tempo em cada 1:1.

Ações Específicas:

• Antes de cada 1:1: Lembre o liderado de trazer 2-3 tópicos que ele queira discutir.
• Durante cada 1:1: Sua única missão é fazer perguntas e ouvir. Use o “Princípio Didático de Grove”: “Faça mais uma pergunta.” Quando achar que entendeu tudo, pergunte “E o que mais?” ou “Pode me dar um exemplo?”. Anote os pontos-chave.
• Ação Diária (pós-1:1): Ao final de cada reunião, faça uma autoavaliação de 1 minuto. Responda mentalmente: “Eu falei mais ou menos que 20% do tempo? Descobri algo que eu não sabia antes?”.

Semana 3: Estrutura e Aprofundamento (Dias 15-21)

Meta da Semana: Estruturar a conversa para garantir que ela cubra tanto o desempenho atual quanto o desenvolvimento futuro.

Ações Específicas:

• Antes de cada 1:1: Prepare uma pergunta sua para aprofundar a conversa, caso a pauta do liderado seja muito superficial. Exemplos: “Qual foi sua maior vitória e sua maior frustração na última semana?”, “O que você faria se estivesse no meu lugar sobre o problema X?”.
• Durante cada 1:1: Introduza uma estrutura simples: comece com os indicadores e o andamento dos projetos (10 min), passe para os desafios e tópicos do liderado (o grosso do tempo), e termine com uma pergunta sobre carreira ou desenvolvimento (5 min).
• Ação Diária: Identifique em suas anotações os problemas que são “sistêmicos” (que afetam mais de uma pessoa) para levar a outras instâncias.

Semana 4: Consolidação e Compromisso (Dias 22-30)

Meta da Semana: Concluir 100% das 1:1s com pontos de ação claros para ambas as partes.

Ações Específicas:

• Durante cada 1:1: Nos últimos 5 minutos, faça um resumo verbal: “Ok, para garantir que entendi, os próximos passos são: eu vou [Ação do Gestor], e você vai [Ação do Liderado]. Estamos de acordo?”.
• Após cada 1:1: Envie uma mensagem ou e-mail extremamente breve com os pontos de ação acordados. Isso cria um registro e reforça o compromisso.
• Ação Final (Dia 30): Olhe para a sua Métrica de Sucesso. Você cumpriu os 90%? Você se sente mais conectado à realidade da sua equipe? Peça feedback a um ou dois liderados de confiança sobre a utilidade dessas reuniões para eles.

Ao final destes 30 dias, você não terá apenas implementado uma “reunião”. Você terá construído o principal canal de comunicação, confiança e alavancagem com sua equipe, criando a base indispensável para aplicar com sucesso todos os outros princípios de “Gestão de Alta Performance”.

Conclusão: De ‘Ocupado’ a ‘Produtivo’

Dominar a “Gestão de Alta Performance” não é sobre aprender um truque, mas sobre adotar uma nova filosofia. É a mudança de mentalidade de “estar ocupado” para “gerar resultado”. O framework de Andrew S. Grove é um sistema completo que exige disciplina (nas 1:1s, nos OKRs) e coragem (no confronto construtivo).

Ao focar na alavancagem gerencial e cultivar a segurança psicológica, você deixa de ser um supervisor de tarefas para se tornar um multiplicador de performance. Lembre-se da tese central: o resultado do gestor é o resultado da sua equipe. Comece hoje a construir a sua “fábrica” de alta performance.

Perguntas Frequentes (FAQ) sobre Gestão de Alta Performance

1. Qual é a ideia mais importante do livro “Gestão de Alta Performance”?

A tese central é que o resultado (output) de um gestor é, na verdade, o resultado da sua equipe e de todos sob sua influência. A gestão é uma profissão focada em “produção” e “resultados”, não em “atividades” ou “estar ocupado”. O objetivo do gestor é maximizar o output da sua equipe através da alavancagem.

2. O que são OKRs e por que eles são tão poderosos?

OKRs (Objectives and Key Results) são um sistema criado por Andrew Grove. O Objetivo (O) define “aonde eu quero ir” (uma meta qualitativa e inspiradora), e os Resultados-Chave (KRs) definem “como saberei que estou chegando lá” (metas quantitativas e mensuráveis). Eles são poderosos porque forçam clareza e foco, alinham a organização sem precisar de microgestão e mudam a mentalidade de “esforço” para “impacto”.

3. Qual é o maior erro ao implementar as reuniões 1:1 (one-on-one)?

O maior erro é transformar a reunião em uma simples “conversa de café” ou uma lista de status. A falha ocorre quando o gestor e o liderado evitam os tópicos difíceis (frustrações, baixa performance, conflitos) para priorizar o conforto e a harmonia superficial. Isso faz com que a reunião perca todo o seu poder de alavancagem, que é resolver problemas latentes antes que se tornem crises.

4. O que é “Maturidade Aplicável à Tarefa” (TRM)?

A TRM (Task-Relevant Maturity) é um conceito que define que o estilo de gestão (seja mais diretivo ou mais delegativo) deve se adaptar ao nível de maturidade do liderado para aquela tarefa específica. Um colaborador pode ter TRM alta para uma tarefa (e precisar apenas de monitoramento) e TRM baixa para outra (e precisar de instruções claras de “o quê, quando e como”). Isso otimiza o tempo do gestor e acelera o desenvolvimento da equipe.

5. Por que a “Segurança Psicológica” é essencial para o framework de Grove?

O sistema de Grove depende de “confronto construtivo”, feedback honesto e debate aberto para funcionar. Sem segurança psicológica – um ambiente onde as pessoas sentem que podem discordar, admitir erros e falar a verdade sem medo de punição ou humilhação – o framework desmorona. As pessoas não se comprometerão com OKRs ambiciosos (por medo de falhar) nem trarão problemas reais para as 1:1s (por medo de parecerem incompetentes).